El Equipo de Proyectos

Los equipos de proyecto son normalmente conformados, independientemente de la estructura de la oficina de dirección de proyectos, tomando como punto de inicio la aprobación del objetivo del producto o servicio. A partir de ese momento comienzan a integrarse los diversos miembros del equipo.

Sin embargo es importante hacer la diferencia entre el Equipo de Dirección del Proyecto, el Equipo de Ingeniería del Proyecto y un concepto mucho más amplio que es el Equipo del Proyecto.

En el primer caso el Equipo de Dirección del Proyecto, como parte de la Oficina de Dirección de Proyectos, tiene asignada la responsabilidad de centralizar y coordinar todas las actividades ingerentes al proyecto asignado.

En el segundo caso el Equipo de Ingeniería tiene la responsabilidad de la ejecución de todas las actividades técnicas ingerentes al proyecto; Ingeniería Conceptual, Ingeniería Básica, Ingeniería de Detalle, Especificaciones de construcción, Especificaciones de materiales y equipos, Supervisión de las adquisiciones, Inspección de la construcción, entre otras. Este equipo esta mayoritariamente conformado por personal de las disciplinas de respaldo y debe conocer y garantizar la aplicación de los conocimientos técnicos, las normas y las regulaciones.

Existe un tercer caso que conocemos como Equipo del Proyecto, concepto mucho más amplio, que no solamente involucra a los dos anteriores, Equipo de Dirección del Proyecto y Equipo de Ingeniería, sino que en algunos casos se extiende fuera de los límites de la Oficina de Dirección de Proyectos y de la organización promotora o propietaria del proyecto.

En caso de los miembros del Equipo del Proyecto fuera de los límites de la organización y nos referimos a contratistas, prestadores de servicios, consultores técnicos externos y todo aquello que consideramos Adquisiciones (“productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto”), y que al momento de convertirse en suministradores se convierten en parte del Equipo del Proyecto. La relación de estos con el proyecto se regula a través de los respectivos contratos y la precisión o ambigüedad de los mismos repercute en el buen o mal desempeño de esa relación.

Pero para los miembros del Equipo del Proyecto dentro de los límites de la organización tales como Departamento de Recursos Humanos, Finanzas, Compras y suministros, Contrataciones, Servicios Jurídicos, etc. no existe otra forma de regular la relación con el proyecto que la instauración de una “cultura de gestión de proyectos”. Esta cultura de gestión de proyectos no consiste simplemente en la declaración formal de su implantación, con normas internas de obligatorio cumplimiento pero que en la mayoría de los casos este obligatorio cumplimiento es solo para el Equipo de Dirección, además debe acompañarse, tal como se establece en el sistema de gestión de calidad, de un compromiso escrito de la máxima autoridad de la organización de impulsar el cumplimiento por toda la organización de lo establecido en el sistema de Gestión de Proyectos

Cocinando Proyectos

Hacer proyectos es como cocinar, para cocinar necesitamos una receta, utensilios, fogón, ingredientes, entre otras cosas. Sin embargo más de uno de ustedes habrá tratado de hacer una comida siguiendo al pie de la letra una receta que heredaron de su abuela, que les suministro una vecina, que leyeron en un libro de cocina escrito por un afamado chef o que vieron a través del canal de cocina gourmet.

 Al tratar de emular la preparación de ese exquisito plato no vamos a conseguir con las siguientes instrucciones.

“Agregar una pizca de sal”

“Salpimentar al gusto”

“Remover hasta espesar”

Y nos preguntamos, ¿Cuánto pesa una pizca de sal?, ¿Salpimentamos al gusto de quien?, ¿Espesar hasta que viscosidad?

Nos daremos cuenta con la práctica de la cocina que esa pizca de sal, el salpimentar o el grado de viscosidad lo lograremos con la experiencia que nos dé el cocinar o con los consejos que algún compañero de aventuras culinarias nos ofrezca.

Igual sucede con los proyectos, existe una receta, las buenas prácticas de gestión de proyectos, que garantizan la elaboración de un proyecto que cumpla con los más altos requerimientos, recogidas; compiladas; editadas y publicadas de innumerables formas. Pero no es suficiente tener de libro de cabecera un buen libro o manual de gestión de proyectos, si eso no viene acompañada con la práctica de esos conceptos y conocimientos.

La experiencia es una combinación de educación formal; cursos; seminarios; talleres; que nos enseñan el saber y el saber hacer, y la educación informal que no es otra cosa que practicar el hacer.

 Un adagio de la cocina gourmet dice

“El mejor Chef hace la mejor comida utilizando los mejores ingredientes, pero un buen cocinero hace un buen plato con los ingredientes que consiga en la despensa”.

De tal manera que en muchas ocasiones, más de las que desearíamos, no vamos a contar con todos los ingredientes o utensilios; dispondremos de poco personal; ese personal no será el más idóneo; las herramientas computacionales no serán la última generación; tendremos problemas de disponibilidad de equipos de construcción y pare de contar. En todo caso debemos construir un proyecto que satisfaga los altos requerimientos balanceando adecuadamente los objetivos del mismo.

El Arte de la Guerra

Sun Tzu

El Arte de la Guerra es un libro sobre tácticas y estrategias militares escrito por Sun Tzu aproximadamente en al año 500 antes de Cristo, y fue considerado hasta hace pocos años como un libro de cabecera exclusivo de los profesionales de las armas, sin embargo desde mediados de siglo pasado se ha hecho una relectura de sus principios y se ha trasladados esos principios al mundo empresarial utilizándolo como herramienta en los programas de administración de empresas, con las acotaciones necesarias, y por supuesto al mundo de la Gerencia de Proyectos. 

En este blog comentaremos el significado de los planes para lograr los objetivos y tomaremos algunos lineamentos expuestos en el libro

“Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después.”

“Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes premeditados.”

“Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la manera más ventajosa para ganar.”

Así como en la guerra la elaboración de planes, que no es otra cosa que simular el desarrollo de los acontecimientos, es de vital importancia para garantizar el cumplimiento de los objetivos, ganar la batalla o la guerra, igualmente en la Gerencia de Proyectos es de vital importancia el tener un plan que contenga todas las variables a considerar en el desarrollo de un proyecto. 

Este plan no se limita al establecimiento de tiempos de ejecución (Cronograma) si no que debe venir acompañado de las necesidades de recursos (financieros, humanos, materiales, servicios externos, etc.), sus características (calidad) y sus disponibilidades, planes subsidiarios para la obtención de cada uno de ellos y alternativas ante los hechos no previstos pero posibles (riesgos).

El PMBOK establece un método que nos permite diseñar un plan de una manera que nos garantice el cumplimiento de los objetivos del proyecto, esta metodología define grupos de procesos de gerencia de proyectos, Iniciación; Planeación; Ejecución; Seguimiento y Control; y Cierre. Esto es lo que hace un ejército victorioso al ganar la batalla primero y luego entablarla.

O podemos seguir la estrategia de los ejércitos derrotados, luchar primero (Improvisar) e intentar obtener la victoria después (Parchar)

Un poco de Historia

Piramides de Egipto

El hombre es un ser gregario por naturaleza, y desde que abandono las cavernas y empezó a vivir en comunidad comenzó a construir obras de infraestructura; primero villas, luego pueblos, ciudades, metrópolis, carreteras, puentes, obras de carácter religioso, obras de carácter militar, etc.

Sin embargo es a principios del siglo XX cuando el concepto de Gerencia de Proyectos empieza a tomar forma, y a continuación haremos un recuento corto de los hitos más importantes:

En 1910 Henry Gantt desarrolló el diagrama de barras que conocemos como Diagrama de Gantt, Gráfica de Gantt o Carta Gantt y cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

En la década de los 50’ en un esfuerzo conjunto de DuPont y Remington Rand se desarrolla el sistema CPM (Critical Path Method), en español Método de la Ruta Crítica. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos ó eventos terminales de la red del proyecto con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto.

En 1958 la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris junto a Lockheed crean el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) en español Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, es un modelo para la administración y gestión de proyectos. Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto.

En 1962 se desarrolla la WBS (Work Breakdown Structure) en español EDT (Estructura Desagregada de Trabajo), la cual es una estructura exhaustiva, jerárquica y descendente formada por los entregables y las tareas necesarias para completar un proyecto. Su forma jerárquica permite una fácil identificación de los elementos finales.

En 1963 se desarrolla el EVM (Earned Value Management) en español GVG (Gestión del Valor Ganado), el cual compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto se puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el proyecto.

En 1969 se funda el PMI (Project Management Institute)

Entre tanto en 1996 se publica la primera edición del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), en español Cuerpo de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos, en el 2000 la segunda, en el 2004 la tercera y en el 2009 la cuarta, las cuales normaliza las áreas de los conocimientos necesarios que debe poseer todo Gerente de Proyectos y contiene los conocimientos mínimos, que constituyen la base de certificación de los profesionales que practican la Gerencia de Proyectos.