La Disciplina

Durante el año 2015 y el primer semestre del 2016 me toco asumir la Gerencia de Construcción del Distribuidor “Mainsanta”. Este distribuidor está ubicado en la ciudad de Maracaibo, estado Zulia, en la intersección de la Avenida “Manuel Belloso Chacín” que conduce al Aeropuerto Internacional “La Chinita” y el Corredor Vial “Hugo Chávez Frías”, conocida popularmente como circunvalación 3.

Cajón Visto desde la Circunvalación 3

Este distribuidor, tipo trébol, sustituyo a un cajón de paso de aproximadamente 3,00 metros de ancho por una vía rápida de más de 20 metros de ancho con tres canales de circulación en ambos sentidos.

Entre las características constructivas más importante podemos destacar que para su construcción fue necesario movimientos de tierra superiores a los 100.000,00 mt3, se vacío concreto estructural en el orden de los 3.000,00 mt3, acero estructural 340.000,00 Kg, 36 vigas pretensadas de 28,5 mts con un peso de 38,9 toneladas cada una, se demolieron más de 1.000,00 mt3 de concreto de la estructura existente, se instalaron 14.000,00 toneladas de concreto asfaltico caliente, se utilizaron más de 700.000,00 HH y preciso la rehubicacion de un tramo de tuberia de agua potable de 900 mts. y 66 in de diametro. Todo esto se hizo en un plazo de 14 meses sin interrumpir el flujo vehicular, el cual fue desviado por vías alternas adyacentes.

La obra dada las características antes mencionadas, y haber sido construida dentro de los tiempos estimados fue ganadora del premio anual que otorga la Cámara de la Construcción del Estado Zulia, entidad gremial que agrupa a las empresas contratistas de la región.

El éxito de esta obra no fue producto de la casualidad sino la consecuencia de haber utilizado las herramientas de gerencia de proyectos establecidas para este tipo de obra y el tener la DISCIPLINA de su cumplimiento.

En las siguientes líneas explicaremos brevemente las herramientas utilizadas y algunos de los problemas mayores, naturales en este tipo de obras, y como enfrentamos el desafío.

Dado que el objeto de este escrito es describir una metodología no mostraremos los datos originales del proyecto, que además son voluminosos, utilizaremos datos genéricos que pueden ser utilizados en otra obra.

EDT

En un trabajo conjunto entre la empresa contratista, la Gerencia de Construcción y el patrocinador (Instituto de Vialidad del Estado Zulia INVEZ, ente perteneciente a la Gobernación del estado Zulia) se desarrolló la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT) en el cual identificamos los diferentes paquetes de trabajo o entregables y asignamos pesos relativos a cada uno de los entregables. Estos pesos relativos se calcularon utilizando el esfuerzo en HH. Es importante destacar que en este momento del proceso de planificación de la obra no tenemos definido las duraciones de cada uno de los paquetes.

Actividades por Entregables

Posteriormente identificamos las actividades a ejecutar para la completa terminación de cada uno de los entregables y procedimos a determinar las relaciones de dependencia y paralelamente sus duraciones y pesos relativos dentro de cada entregable.

Red de prelaciones

Es importante destacar dos cosas de este proceso. Primero que durante el proceso de identificación de las actividades y sus duraciones hubo una participación activa de los jefes de los equipos (Capataces y Supervisores) a los cuales posteriormente les correspondería la responsabilidad de su ejecución. Esta actividad en un principio causo cierta aprensión por parte del Contratista pero al explicarle el objetivo de dicho trabajo presto toda la colaboración. En segundo lugar tuvimos que romper con el paradigma de utilizar las partidas del presupuesto como actividades en el proceso de construcción del Cronograma de ejecución. Es una práctica muy extendida entre los contratistas homologar las partidas de del presupuesto de obra a las actividades del cronograma.

Destacamos aquí que el alcance original del trabajo solo incluía dos (2) lazos de los cuatro (4) que forman el trébol, dejando los dos restantes para una segunda fase.

Luego de desarrollado el cronograma de la obra, fue presentado al patrocinador y en la misma se indicaba un tiempo estimado de construcción de 14 meses. El patrocinador nos pidió una victoria temprana y planificamos la apertura del paso hacia el Aeropuerto para el 10 de Noviembre del 2015 y la culminación total de la obra para el segundo trimestre del año 2016.

Cronograma

Luego de aprobado el cronograma, el cual fue plasmado en MS Project, migramos a una hoja Excel; la información de las actividades, las actividades resumen (entregables), fecha estimada de inicio, fecha estimada de fin y peso relativo.

A cada una de las actividades se le fijo una curva de avance físico emulando la Curva “S” utilizando la función DISTR.BETA con los parámetros Alfa y Beta igual a 7,16 y 0,5 respectivamente. Luego utilizando la función SUMAPRODUCTO en las actividades resumen se calculo el avance porcentual de cada una de ellas y posteriormente se sumo en forma piramidal todas las actividades resumen obteniendo como resultado final la curva de avance físico planificada de la obra.

Con la información generada en el paso anterior procedimos en otro archivo MS Project a colocar las partidas de obra con sus cantidades y precios acordados necesarias para cobrar, financieramente hablando, las actividades. Esto nos permitió por un lado determinar la curva de avance financiero planificada también identificar si existía déficit en las cantidades de obra contratadas o partidas adicionales. Tenemos que recordar que la curva de avance financiero tiene un tiempo de retraso con respecto al flujo de caja motivado al proceso de compilación de la información que soporta la facturación y al tiempo de pago por parte del patrocinador.

Con la información resultante de lo anteriormente descrito se genero una serie de documentos de seguimiento de obra; Informe Semanal, Calendario de Eventos, Avance físico y financiero, ente otros, que nos permitió hacer un seguimiento diario de cada una de las actividades y llegar en algún momento de la obre a estar 7% de adelanto con respecto al plan.

Durante la ejecución se presentaron diversos contratiempos (falla estructural de una de las vigas pretensadas, deficiencia de resistencia del concreto estructural en una de las losas de pavimento, entre otros), que pudieran ser objeto de otro blog, pero que nos atrasaron hasta un 4% con respecto al plan. Sin embargo pese a estos problemas y sumado a que se decidió construir el distribuidor con cuatro (4) lazos y no los dos (2) originalmente contratados y las obras adicionales que surgieron dentro de las instalaciones del centro de control “Caujarito” (Propiedad de Corpoelect), el plazo de la victoria temprana solo sufrió dos (2) días de retraso y la entrega total se hizo en los tiempos acordados y planificados.

Mainsanta Visto desde la Circunvalación 3

El resultado fue producto de la Disciplina en la aplicación tanto de las herramientas de planificación como las de ejecución y control y se demostró que en las obras publicas podemos aplicar, con resultados satisfactorios, las técnicas y experticias de la Gerencia de Proyectos.

No significa No

El titulo de este artículo no guarda relación con algún slogan para una campaña contra la violencia de género, tema que en los últimos tiempos ocupa importantes espacios en diversos medios de comunicación.

En la Gerencia de Proyectos el término “No significa No” está relacionado con la obligación ética y moral por parte de los profesionales que conforman el equipo de un proyecto de negarse a comprometerse con el cliente o patrocinador, con algún objetivo principal (tiempo, costo, calidad y alcance) a sabiendas que no es posible cumplir. Las razones pueden ser de diversa naturaleza: deficiencia de recursos humanos, técnicos o financieros.

El Código de Ética Profesional del Colegio de Ingenieros de Venezuela (http://www.civ.net.ve/uploaded_pdf/cep.pdf) en sus artículos 7mo. y 9no. respectivamente, considera lo contrario a la ética e incompatible con el digno ejercicio de la profesión, para un miembro del Colegio de Ingenieros de Venezuela “elaborar proyectos o preparar informes, con negligencia o ligereza manifiestas, o con criterio indebidamente optimista”. Así mismo, “encargase de obras, sin que se hayan efectuado todos los estudios técnicos indispensables para su correcta ejecución, o cuando para la realización de las mismas se hayan señalado plazos incompatibles con la buena práctica profesional.”

Sobre esto último relatare dos experiencias personales que ilustran la posición que como profesional de Proyectos sugiero asumir.

En una ocasión fui contactado para dirigir la construcción de una vía interestatal rápida de aproximadamente 32 Kilómetros de longitud. Al hacer los cálculos del tiempo total de construcción en función de las cantidades de obra involucradas (movimiento de tierra, construcción de obras de drenaje, colocación de concreto asfaltico caliente) se estimó un tiempo de construcción de dos (2) años y en esos términos se le presentó al patrocinador, el cual consideró que dicho plazo de ejecución era superior a sus expectativas. Luego de explicarle las razones técnicas, las cuales se fundamentaban en la disponibilidad de recursos técnicos en la zona (plantas de concreto asfaltico caliente), el patrocinador insistió en la reducción del tiempo de ejecución y dado que no podíamos cumplir con sus exigencias opte por retirarme del proyecto. El proyecto en cuestión siguió su curso normal y se completo en cuatro (4) años.

En otra oportunidad me propusieron construir un Distribuidor vial y siguiendo las técnicas apropiadas determinamos un tiempo de ejecución de 14 meses. En esta ocasión el patrocinador solicitó que lo completáramos en seis (6) meses. Le argumentamos la imposibilidad de cumplir con ese plazo y como contra propuesta le ofrecimos una victoria temprana. Esta victoria temprana consistió en permitir el paso en uno de los sentidos. El proyecto se completó en el plazo originalmente estipulado.

En el primer caso no hubo posibilidad de convencer al patrocinador de que los plazos solicitados no podrían cumplirse, como en efecto no se cumplieron, y la posición ética fue no comprometerse con un plazo que no se puede cumplir. En el segundo caso se le ofreció al patrocinador una victoria temprana sin comprometer la duración completa del proyecto.

Es evidente que más allá de los intereses del patrocinador, los profesionales de proyectos deben hacer propio el significado del NO, para hacer valer los criterios técnicos que sustentan sus propuestas, a la hora de poner en riesgo el cumplimiento de las metas en tiempo, costo, calidad y alcance, establecidos para el proyecto.

El Método Parte II

Este escrito es una continuación de "El Método Parte I"

La Curva “S” de Avance Físico
Para definir la curva “S” de avance físico migramos de Ms Project® a una hoja Ms Excel® los siguientes datos; EDT, Nombre de Tarea, Fecha Comienzo y Fecha Fin e incluimos los pesos relativos de cada actividad. Quedando de la siguiente forma;

Actividades y Entregables

Las Tareas en general (Actividades y Actividades Resumen), se les coloco sangría a fin de visualizar el orden jerárquico de la EDT. Las actividades están marcadas en amarillo para destacar que estas son las tareas a las cuales se les va asignar una curva “S” de avance físico.

Sobre la forma de la curva “S” hay diversas opiniones, algunos sugieren utilizar un cuadrante de la curva sinusoidal (Sen(x)). La curva sinusoidal la mostramos a continuación;

Curva Sinusoidal

Esta curva tiene la desventaja que es una curva simétrica, donde no es posible considerar el aprendizaje en el inicio de una actividad (Inercia) ni la lentitud de los remates o acabados al final de una actividad.

Yo prefiero utilizar la curva de una distribución Beta, en Ms Excel® tiene la siguiente sintaxis;

DISTR.BETA(x;alfa;beta;A;B)

En donde x es el valor, dentro del intervalo [A, B] con el que se evalúa la función, alfa es un parámetro de la distribución, a menor valor levanta la curva al inicio, beta es un parámetro de la distribución, a mayor valor levanta la curva al final, A es un límite inferior opcional del intervalo de x, B es un límite superior opcional del intervalo de x. A continuación mostramos la curva con los parámetros alfa= 4 y beta = 4;

Curva Beta

Esta curva nos permite manipulando los parámetros alfa y beta personalizar la curva de avance de cada actividad.

Pasemos a indicar como utilizamos esta función para calcular el avance planificado de cada actividad.

Avance Partidas

La Fila 1, desde la Columna F en adelante, representa los periodos de tiempo en los cuales evaluaremos el avance y la Fila 2 las fechas respectivas, este periodo puede ser días, semanas o meses y va a depender de la duración de la obra y del grado de precisión que queremos medir el avance. En las Columnas AW y AX se colocan los valores de los parámetros alfa y beta. Las celdas de las actividades  y del entregable “Gerencia del Proyecto”, desde la Columna F en adelante contienen la siguiente formula;

SI(+G$2>=+$D6:1:SI(+G$2<+$C6:0:SI(+$C6<+$U$1:DISTR.BETA(REDONDEAR.MAS(DIAS360(+$U$1:+G$2:0):0):+$AW6:+$AX6:0:REDONDEAR.MAS(DIAS360(+$U$1:+$D6:0):0)):DISTR.BETA(REDONDEAR.MAS(DIAS360(+$C6:+G$2:0):0):+$AW6:+$AX6:0:REDONDEAR.MAS(DIAS360(+$C6:+$D6:0):0)))))*100

Esta fórmula es específicamente para la celda G6. No explicaremos detalladamente cómo funciona, pero permite establecer una curva de avance desde 0 hasta 100 desde la fecha estimada de inicio (FEI) hasta la fecha estimada de completación (FEC).

Las celdas de los entregables desde la Columna F en adelante contienen la siguiente formula;

SUMAPRODUCTO($E$6:$E$8:F6:F8)/100

Esta fórmula es específica de la celda I5 y permite sumar los avances de las actividades, ponderándolas con los pesos relativos de cada uno de ellos.

El resultado de este arreglo de formulas es una curva que representa el avance físico planificado.

Curva Avance Físico Plan

Para determinar la curva de Avance Físico Real sustituimos los avances planificados (la curva Beta) por los avances reales de cada actividad.

La Curva “S” de Avance Financiero

Para determinar la curva de avance financiero debemos partir del presupuesto de la obra, la cual la representamos de la siguiente manera;

Presupuesto de Obra

A continuación construimos una hoja Excel con las siguientes características;

Avance Partidas Plan

En esta hoja colocamos la cantidad de la partida que se genera como consecuencia del avance físico de la actividad. Es importante indicar que este avance en la cantidad de la partida no es una relación directa del avance físico de la actividad, porque el hecho que avancemos físicamente en la actividad no significa que el estemos completando partidas reconocidas por el cliente.

El monto del avance financiero de una actividad es el resultado de multiplicar la cantidad de la partida por el precio de la misma, este se logra utilizando la función SUMAPRODUCTO(), y la acumulación de los avances financieros generales y totales se logra sumando en forma piramidal los avances financieros parciales (Actividades y Entregables).

Curva Avance Financiero Plan

El siguiente paso es copiar esta hoja y sustituir las cantidades de las partidas planificadas por las cantidades reales cuando ocurran y podemos graficar ambas curvas.

Con todo lo anterior tenemos la información necesaria para poder hacer un seguimiento de cada una de las Partidas del contrato, de cada uno de las Actividades y de cada uno de los entregables.

Es importante señalar que esta metodología no es de mi sola elaboración ni de un momento de lucidez por mi parte, si no que es la acumulación de diversos aportes de compañeros y de mucho tiempo dedicado a buscar, que con las herramientas que tengamos a la mano, en este caso una aplicación de planificación (Ms Project®) y una hoja de cálculo (Ms Excel®), resolver los problemas típicos de planificación y control que se nos presentan en una obra.

El Método Parte I

Luego de escribír sobre La Disciplina, y sobre como lo utilizamos con total éxito en la construcción del distribuidor “Mainsanta”, algunos colegas me pidieron que profundizara sobre la metodología de planificación y control que utilizamos.

Tratare en las próximas líneas de explicar de manera didáctica como abordamos, y debemos abordar la ejecución de una obra. Es importante destacar que dicha metodología no tiene nada de novedoso, es simplemente la aplicación de las mejores prácticas establecidas tanto en el PMBOK como en diversos libros de textos que tratan sobre la materia y además es parte del modelo de datos que desarrolle con motivo de mi tesis de grado en la maestría en computación aplicada que curse hace algunos años y que en los últimos meses la he estado promocionando como una metodología para “Gerencia de Obra”.

Hay que destacar que la aplicación exitosa de esta metodología necesita necesariamente el compromiso y la participación de todos los involucrados en la fase de ejecución de la obra; promotor o propietario, contratista, inspección, gerencia de construcción, entre otros.

EDT

El primer paso es, a partir de la definición del alcance de la obra, desarrollar la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT). En este punto debemos indicar que independientemente de las metodologías que apliquemos para desagregar la obra; por fases, por función o por objeto; en el Nivel 1 de la EDT debe estar presente la Gerencia del Proyecto como un entregable.

En el desarrollo de la EDT debemos aplicar la regla “De arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba 100%”. Esto se lee; desagregar del nivel superior de la estructura (De arriba hacia abajo) y luego aglutinar desde el nivel inferior hacia el superior comprobando que esa “agregación” es el 100% del nivel superior (de abajo hacia arriba 100%).

En esta tarea de desagregar deben involucrarse todos los ejecutores, involucrarse significa o bien participar en el proceso de desagregación o bien ser consultados sobre la EDT.

De este proceso debe surgir una EDT que identifique claramente los entregables o paquetes de trabajo, que luego les serán asignados responsables de su ejecución. Por supuesto no olvidemos desarrollar el Diccionario de la EDT que despeja cualquier duda sobre el alcance de cada uno de los entregables y define claramente los límites de batería de los mismos. Y por último la asignación de los pesos relativos a los entregables que garanticen que la suma de los “hijos” es el 100% del “padre”.

EDT

En la gráfica anterior identificamos los entregables que son paquetes de trabajo encerrándolos en un rectángulo rojo. Esta identificación es porque estos entregables son a los que se les van a definir las actividades.

Actividades

Actividades

El siguiente paso es definir las actividades necesarias para completar a satisfacción cada uno de los paquetes de trabajo. Aquí debemos romper algunos paradigmas o malas prácticas por parte de los planificadores de obras. Esta mala práctica consiste en establecer como actividades las partidas de obra del contrato. Las actividades se cobraran utilizando las partidas de obra del contrato, en el caso de que estemos ante un contrato por precios unitarios, o se cobraran al término del entregable en el caso de que estemos en un contrato por hitos, en todo caso las actividades son independientes de la forma de cobro de la obra.

Como detallan, solo hemos identificados actividades para aquellos entregables que no fueron desagregados a un nivel inferior.

Red

Luego debemos establecer las relaciones de precedencia entre las actividades de cada uno de los entregables. Posteriormente a establecer las relaciones entre las actividades de un entregable en particular procedemos a relacionar actividades de distintos entregables. Estas relaciones están limitadas a las restricciones constructivas de las diversas actividades de cada entregable, no debemos en esta etapa considerar restricciones de recursos. Dado que el método de Red establece que toda actividad tiene una actividad precedente y una actividad sucesora debemos colocar una actividad ficticia para el Inicio y otra para el Fin. Toda actividad que en el establecimiento de las relaciones constructivas no tenga un precedente deberá asignársele como precedente la actividad Inicio y toda aquella que no tenga una sucesora se le asignara la actividad Fin.

Red

Notemos que las actividades, solo para efectos didácticos, están agrupadas en sus correspondientes entregables y que las relaciones de precedencia son entre actividades, nunca entre entregables.

Duración de las Actividades

Paralelo a la conformación de la Red debemos estimar los tiempos de duración de cada una de las actividades. Existen diversas formas de realizar esta estimación, pero independientemente de la metodología empleada es obligada la consulta al ejecutor o responsable de dicha actividad, sobre todo para determinar el tipo de recurso y las cantidades necesarios para la ejecución de dichas actividades. Recuerden que unos recursos estimamos durante el momento de la preparación de la oferta y otros son los que realmente disponemos al momento de la ejecución.

Duración de las Actividades

Esta estimación de las duraciones debe venir acompañada de la asignación de los pesos relativos de cada una de las actividades con respecto al entregable o paquete de trabajo. Este peso relativo debe tomar en cuenta el esfuerzo en Horas Hombres o el costo estimado de la actividad o ambos, pero yo en lo particular no recomiendo utilizar la duración de la actividad para establecer el peso relativo. De todas maneras la metodología que se utilice nos es significativa ya que con la misma vara que planifiques será evaluado el desempeño.

Cronograma

Luego de haber establecido la Red (secuencia lógica) y las duraciones de las actividades procedemos a montar el Cronograma, para este ejemplo hemos utilizado MS Project®, pero cualquier otra aplicación informática de la misma naturaleza (GanttProject, Primavera) puede servir. Para el desarrollo del Cronograma es importante disponer de la información de los recursos disponibles y de los necesarios a fin de poder hacer la nivelación de recursos necesarios. Esta técnica no será discutida en este papel de trabajo.

Cronograma

La forma natural de hacer el montaje consiste en la siguiente;

1) Definir el Calendario de la obra o proyecto.

2)  Insertar la EDT utilizando la sangría de tareas para lo entregables que tienen “padre”. Todos estos entregables serán posteriormente Actividades Resumen en el metalenguaje de MS Project®.

3) Insertar las actividades de cada entregable con sus correspondientes duraciones, recursos y dependencias. Para esto utilizaremos también la sangría de tareas.

4) Desarrollar el Cronograma realizando los ajustes correspondientes como consecuencia de la nivelación de recursos.

Al final del desarrollo del Cronograma definiremos la fecha de Inicio y la propia aplicación nos indicara cual es la ruta crítica y cualquier otra información relevante.
En la próxima entrega completaremos la explicación sobre el Método